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agosto 2016

El talón de Aquiles de la Agilidad

Al igual que en Tesalea el bello Aquiles sería por decisión de Zeus el más apuesto, rápido y letal de los guerreros, la “Agilidad” se posicionaba, como si estuviera predestinada a ello, como la más rápida, fiable, eficiente  y bella forma de gestión en proyectos de TI. Y al igual que Poseidón y Zeus debatían acaloradamente sobre aquel alumbramiento, los gurús de la gestión debaten sobre las virtudes de la agilidad.

Pero, (todo tiene un pero en esta vida), la ninfa Tetis, al asir a su amadísimo Aquiles, no sumergió el tobillo de su hijo en las aguas que conducían al Averno, las de la laguna Estigia, y con ese gesto quedó marcada la leyenda. Nuestras ninfas de la agilidad, aun no siendo tan vanidosas como Tetis, también querían que la agilidad, como hija predilecta que es, fuese esa forma de gestión inmortal, rápida, poderosa y bella que perdurase en la historia. Pero en este caso las aguas de Estigia no bañaron los marcos contractuales y así, como Aquiles y su talón, al no incluir en su tratado cómo manejar la contratación de un equipo ágil nos encontramos con que el modo de contratación no es, por tanto, ágil. No se contrata capacidad, y si hablamos de grandes corporaciones, grandes sistemas o grandes equipos de trabajo con escalamiento etc. los riesgos e impacto son importantes.

Trabajamos habitualmente con modalidades de contratación obsoletas o que vienen de otros mercados, (no olvidemos que TI es una industria relativamente nueva si la comparamos con otras que vienen madurando desde hace cientos de años, como por ejemplo la arquitectura), y tomemos como un punto de partida de referencia el PMI (Project Management Institute https://www.pmi.org/) que marca la existencia de siete tipos de contratación básicos.

Tipos de contratación según PMI

Tipos de contratación según PMI

Lo habitual es utilizar T&M para outsourcing y Fixed Price (FFP) en el caso de contratación por alcance, con el juego de penalización o incentivos (más bien los primeros) o en algún caso con ajuste económico pero ninguno encaja en la filosofía de la agilidad. ¿Qué tipo de contratación deberíamos buscar en este tipo de colaboraciones?

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23 diciembre, 2016 Alberto Imedio

Capacidades para ser un buen gestor. ¿Por qué ningún ranking me convence?

¿Qué es lo que falla en los rankings de capacidades para la buena gestión?

Hemos leído infinidad de artículos sobre qué capacidades son necesarias, hay que mejorar, o marcan tu ventaja competitiva respecto a otros para ser un buen gestor y probablemente no estaremos de acuerdo o, al menos, no del todo. ¿Por qué? Intentaremos hacer una valoración que rompa con lo establecido en otros artículos, y no abordarlo como un decálogo de capacidades, sino como una serie de planteamientos que nos animen a identificar capacidades más “atómicas” que están comprendidas dentro de capacidades o habilidades más generales.

Volvamos a la pregunta. ¿Por qué no me convencen esas listas de las top X capacidades necesarias para ser un buen gestor? Sinceramente, creo que por cierta simplicidad en el planteamiento y no buscar la raíz, lo realmente diferenciador. Pensemos por un momento que esa ausencia de pensamiento disruptivo, unas veces por quedarnos en lo evidente y otras veces por quedarnos en lo comúnmente aceptado como axioma, podría ser la causa de no estar plenamente satisfechos con el planteamiento que nos presentan. ¿No parece que simplemente con ese ejercicio estamos más cerca del camino hacia una mejor solución?

Aceptemos a priori que no encontraremos “la respuesta”, sino en todo caso una “mejor respuesta” a la pregunta. Y por cierto, ¿a qué pregunta? Efectivamente, tampoco contestar resulta tan obvio. Ser un buen gestor de… ¿Proyectos de TI, de gobierno de TI, de gobierno de Datos, equipos de trabajo? La oportunidad que se nos presenta por esa heterogeneidad de contextos, en vez de ser aprovechada, se convierte repentinamente nuestra debilidad. Estamos ante un patrón de pensamiento que aplicamos continuamente al intentar identificar las tendencias comunes y que en esta ocasión se convierte en una trampa. Nos quedamos simplemente con el “máximo común divisor” de todos los términos de la ecuación. Lo que es común, deberá ser lo necesario. En cierto modo así es, pero la diferencia entre condición necesaria y condición suficiente es muy grande.

¿Qué es lo que habitualmente nos vamos a encontrar? Capacidad de comunicación, empatía y organización son los clásicos. Incluyamos también capacitación tecnológica dentro del ámbito organizacional que corresponda y, afinando un poco más, llegaremos a liderazgo, capacidad de toma de decisiones, trabajo en equipo y resolución de conflictos, motivación y negociación. Ya tenemos, posiblemente, el cóctel del 90% de lo que encontraremos difundido por la red. Es precisamente esa uniformidad lo que me ha animado a escribir este post.

Capacidades

¿Y si nos planteásemos que todo eso son “commodities”, cuestiones que sí o sí las debes tener pero no para ser un buen gestor, sino para poder gestionar con ciertas garantías un proyecto de TI, el gobierno de los datos de una organización empresarial de cierta relevancia o un equipo de trabajo medianamente competitivo? Estamos buscando las capacidades para ser diferente, para destacar, para ser eficiente y eficaz en la gestión y no simplemente cualidades que me definan de una manera estándar.

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24 enero, 2017 Alberto Imedio

Retención de talento (II)

¿Cómo retener el talento? Es fácil, dale alas.

Como apuntaba anteriormente en otro post (retención de talento I), un posible enfoque para la retención del talento en una organización empresarial es proyectar las directrices de la estrategia de esa organización sobre la identificación, promoción, retención y diversificación del talento.

Comencemos por situarnos en el contexto de cuál es la naturaleza de la gestión estratégica de cualquier compañía, más allá del ámbito puramente de análisis económico. Históricamente se ha evolucionado desde el control de rendimiento hasta una dirección basada en respuesta flexible al cambio, pasando por la planificación a medio y largo plazo mediante extrapolación y  por la planificación basada en la anticipación del cambio. Básicamente estas han sido las grandes fases históricas en los últimos cuarenta años.

Desde ese control férreo del rendimiento que imperaba a mediados del siglo pasado, en el que las directrices de la cúpula directiva se limitaban en gran medida a optimizar las cadenas productivas y a la reducción de costes, con aquellas interminables fases de desarrollo de métricas de rendimiento, evaluación y planificación a largo plazo, hemos pasado a una gestión estratégica basada en la respuesta flexible y “real-time” a los cambios del contexto, oportunidades, competencia y demás variables de cada mercado. Y es evidente un patrón común que ha influido decisivamente en pasar de  cada un estadío al siguiente en esa evolución: la imposibilidad de prever el cambio.

Cierto, no podemos prever el cambio. El arte de la nigromancia y sus cristalinas esferas que nos descubren el futuro está muy lejos aún de ser democráticamente accesible por la mayoría de los mortales. Así pues, ¿Por qué no nos hemos dado cuenta durante tantos años y hemos seguido con ese tipo de estrategias empresariales hasta hace relativamente poco tiempo? Sencillamente por algo a lo que ahora estamos muy acostumbrados, pero que no habíamos normalizado tanto en las décadas desde los sesenta hasta los noventa. ¡La velocidad del cambio! IoT, BigData, Digitalización, Marketing Digital…. ¿No son todos origen o consecuencia de cambios a velocidad vertiginosa? Cambios sociales, tecnológicos, culturales, de acceso a la información, económicos y un largo etcétera que no tiene visos de disminuir sino todo lo contrario.

Bien, y ahora que ya sabemos que la naturaleza de la gestión estratégica de una empresa pasa por su capacidad de responder al cambio, ¿Dónde tenemos que enfocar la retención del talento? Efectivamente….. Continuar leyendo ->

4 abril, 2017 Alberto Imedio

Retención de talento

Talento

Uno de los talentos que más admiro…

Cuando hablamos de talento dentro de nuestro propio entorno, tanto en el ámbito personal como el profesional, cada uno de nosotros tenemos muy claro qué es el talento para nosotros, desde nuestra perspectiva. Es curioso, ¿verdad? Uno de los atributos más abstractos con los que podemos caracterizar a una persona y consideramos que tenemos una definición inequívoca y, lo que es más sorprendente, que ese concepto, esa descripción, es la misma para el resto de interlocutores. ¿Nos hemos parado a discernir si es talento o simplemente habilidad? ¿Es diferente lo primero de lo segundo? No es una cuestión tan trivial como podría parecer en primera instancia
Si te dedicas a una actividad que está incluida o ligada fuertemente a la tecnología de la información, te habrás dado cuenta de uno de los modismos que tan frecuentemente se pasean por las salas de reunión, las presentaciones corporativas y los despachos, y no solo de RRHH: “El talento”, ese activo empresarial que hay que adquirir, potenciar y, sobre todo, retener.

Todos estamos de acuerdo y aseveramos vehementemente que sí, que hay que retener el talento dentro de la empresa, que debe ser uno de los objetivos corporativos. Hacemos planes, involucramos gente, definimos procedimientos para evaluar, descubrir, potenciar y retener talento. ¿Pero hemos contestado a la pregunta? ¿Qué es el talento? Es más, ¿Qué es el talento dentro de mi organización? ¿Qué oportunidades me brinda retenerlo y adquirirlo dentro de la estrategia empresarial y qué amenazas se ciernen sobre, al fin y al cabo mi cuenta de resultados, si lo dejo escapar? ¿Qué procesos productivos dentro de mi organización están asociados o se ven maximizados por ese talento? ¿Representan una ventaja competitiva respecto a la competencia?
No es común, al menos esa es mi percepción, que la gestión del talento se enfoque desde una perspectiva global e incluida dentro de la estrategia empresarial, sino más enfocada desde un prisma muy nominativo a la conservación de aquellas personas que destacan en algún ámbito que consideramos fundamental en la operación normal de nuestro negocio.

Desde una perspectiva más empresarial ¿no deberíamos considerar ese talento un activo a alinear con mis objetivos y mi estrategia empresarial? Sinceramente creo que habitualmente el acercamiento es muy distinto. Continuar leyendo ->

28 enero, 2017 aimedio

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