Retención de talento (II)

¿Cómo retener el talento? Es fácil, dale alas.

Como apuntaba anteriormente en otro post (retención de talento I), un posible enfoque para la retención del talento en una organización empresarial es proyectar las directrices de la estrategia de esa organización sobre la identificación, promoción, retención y diversificación del talento.

Comencemos por situarnos en el contexto de cuál es la naturaleza de la gestión estratégica de cualquier compañía, más allá del ámbito puramente de análisis económico. Históricamente se ha evolucionado desde el control de rendimiento hasta una dirección basada en respuesta flexible al cambio, pasando por la planificación a medio y largo plazo mediante extrapolación y  por la planificación basada en la anticipación del cambio. Básicamente estas han sido las grandes fases históricas en los últimos cuarenta años.

Desde ese control férreo del rendimiento que imperaba a mediados del siglo pasado, en el que las directrices de la cúpula directiva se limitaban en gran medida a optimizar las cadenas productivas y a la reducción de costes, con aquellas interminables fases de desarrollo de métricas de rendimiento, evaluación y planificación a largo plazo, hemos pasado a una gestión estratégica basada en la respuesta flexible y “real-time” a los cambios del contexto, oportunidades, competencia y demás variables de cada mercado. Y es evidente un patrón común que ha influido decisivamente en pasar de  cada un estadío al siguiente en esa evolución: la imposibilidad de prever el cambio.

Cierto, no podemos prever el cambio. El arte de la nigromancia y sus cristalinas esferas que nos descubren el futuro está muy lejos aún de ser democráticamente accesible por la mayoría de los mortales. Así pues, ¿Por qué no nos hemos dado cuenta durante tantos años y hemos seguido con ese tipo de estrategias empresariales hasta hace relativamente poco tiempo? Sencillamente por algo a lo que ahora estamos muy acostumbrados, pero que no habíamos normalizado tanto en las décadas desde los sesenta hasta los noventa. ¡La velocidad del cambio! IoT, BigData, Digitalización, Marketing Digital…. ¿No son todos origen o consecuencia de cambios a velocidad vertiginosa? Cambios sociales, tecnológicos, culturales, de acceso a la información, económicos y un largo etcétera que no tiene visos de disminuir sino todo lo contrario.

Bien, y ahora que ya sabemos que la naturaleza de la gestión estratégica de una empresa pasa por su capacidad de responder al cambio, ¿Dónde tenemos que enfocar la retención del talento? Efectivamente…..

Demos otro pasito más respecto a la gestión estratégica, enumeremos sus componentes principales. Todos estamos familiarizados con los conceptos de Visión, Misión, Valores y Soporte dentro de la estrategia empresarial, pero no (o al menos no es común) en un marco de evaluación de talento y capacidades. Quizá el menos familiar sea el Soporte estratégico, que no es más que los recursos con los que se cuenta, pero desde un punto de vista estratégico y de compromiso de los actores implicados, pero el detalle tampoco es relevante. Una lectura interesante respecto a la estrategia empresarial es el libro de Guerras y Navas “Dirección Estratégica De La Empresa, Teoría Y Aplicaciones” (ISBN-10: 8447053008), muy recomendable para ahondar en la materia.

Ahora, si pensamos en estos conceptos de visión, misión, valores y soporte y los metemos en la coctelera junto a la naturaleza adaptativa de la dirección estratégica, comenzaremos a hacernos una idea clara de por dónde debiéramos empezar en la retención de talento. Y es más, y en esta idea siempre he incidido mucho, no solo en la retención del talento sino en la promoción del talento. Debemos centrarnos en la capacidad adaptativa de la organización para cumplir con la visión, misión y valores de la misma, adaptando su soporte para ello y no desde un punto de vista de talento “operacional”.

Tan solo nos queda analizarnos a nosotros mismos, (a nuestra organización), y a nuestro entorno, (Entorno general y entorno específico, pero más bien éste último), para buscar los puntos que marcan mi capacidad de generación de valor, tanto en positivo como en negativo. Y ahí puede que esté el quid de la cuestión, en cómo se alinea la estrategia empresarial con su capacidad de generación de valor, principalmente para sus accionistas, y cómo alineo mi soporte (y el talento de una empresa forma parte de ese soporte) con esa misma capacidad de generar valor.

Para clarificar esta idea, supongamos que tengo una oportunidad clara, imaginemos por ejemplo una gran oportunidad tipo “océano azul”, porque la dirección de la empresa ha identificado una tendencia en el mercado que puede posicionarnos como los únicos actores capacitados para aprovechar ese cambio de contexto. ¿No deberían mis esfuerzos enfocarse en la retención de aquellos componentes de mi soporte (recursos de la empresa para atacar esta oportunidad) que tienen la capacidad de adaptarse al cambio de tendencia identificado, a la innovación y tecnología necesarias, a las capacidades humanas o de gestión requeridas para la implantación de la estrategia? Pensemos por un momento en que no son características actuales, son capacidades necesarias “a futuro”

Perdamos el miedo de perder aquello que sólo saben algunos de nuestros recursos. En muchas más ocasiones de las que imaginamos, ese “talento” no es más que conocimiento específico que aporta poco valor (estratégico) a la empresa. Tan solo hay que evaluar si realmente es talento o si es tan solo conocimiento y, por tanto, la estrategia no es conservar a quien lo tiene, sino fomentar la permeabilidad de ese conocimiento.

El verdadero talento, el que hay que retener, es el talento “futuro”, aquel talento que me permite iniciar un cambio y alinearlo con la estrategia empresarial, aquel talento que me permite desarrollarme y ganar ventajas competitivas, el talento de gestionar el cambio. Si el talento que quiero conservar es el que me protege de una amenaza o el que minimiza una debilidad pueden pasar dos cosas: que la estrategia empresarial sea acertada y esas amenazas se mitiguen y esas debilidades desaparezcan, con lo que la retención de ese talento no habría servido para mucho, o por el contrario que la estrategia no sea acertada, con lo que la retención de ese talento tampoco habría sido muy útil.

Y volvemos al principio… ¿Cómo retener el talento?  Dale la oportunidad, y la responsabilidad, de participar activamente en cada oportunidad, en cada implantación estratégica, en las decisiones de I+D, en crear ventajas competiticas. Deja que esas personas con talento se involucren en el diseño y la implantación de las actividades de dan respuesta a esa estrategia, deja que lideren, deja que dejen su impronta y hazles partícipes del éxito así como corresponsables de los pequeños fracasos que surjan por el camino… Y dales alas! Al fin y al cabo si tienen el talento, ¿Por qué no van a ser los indicados?

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