Capacidades para ser un buen gestor. ¿Por qué ningún ranking me convence?

¿Qué es lo que falla en los rankings de capacidades para la buena gestión?

Hemos leído infinidad de artículos sobre qué capacidades son necesarias, hay que mejorar, o marcan tu ventaja competitiva respecto a otros para ser un buen gestor y probablemente no estaremos de acuerdo o, al menos, no del todo. ¿Por qué? Intentaremos hacer una valoración que rompa con lo establecido en otros artículos, y no abordarlo como un decálogo de capacidades, sino como una serie de planteamientos que nos animen a identificar capacidades más “atómicas” que están comprendidas dentro de capacidades o habilidades más generales.

Volvamos a la pregunta. ¿Por qué no me convencen esas listas de las top X capacidades necesarias para ser un buen gestor? Sinceramente, creo que por cierta simplicidad en el planteamiento y no buscar la raíz, lo realmente diferenciador. Pensemos por un momento que esa ausencia de pensamiento disruptivo, unas veces por quedarnos en lo evidente y otras veces por quedarnos en lo comúnmente aceptado como axioma, podría ser la causa de no estar plenamente satisfechos con el planteamiento que nos presentan. ¿No parece que simplemente con ese ejercicio estamos más cerca del camino hacia una mejor solución?

Aceptemos a priori que no encontraremos “la respuesta”, sino en todo caso una “mejor respuesta” a la pregunta. Y por cierto, ¿a qué pregunta? Efectivamente, tampoco contestar resulta tan obvio. Ser un buen gestor de… ¿Proyectos de TI, de gobierno de TI, de gobierno de Datos, equipos de trabajo? La oportunidad que se nos presenta por esa heterogeneidad de contextos, en vez de ser aprovechada, se convierte repentinamente nuestra debilidad. Estamos ante un patrón de pensamiento que aplicamos continuamente al intentar identificar las tendencias comunes y que en esta ocasión se convierte en una trampa. Nos quedamos simplemente con el “máximo común divisor” de todos los términos de la ecuación. Lo que es común, deberá ser lo necesario. En cierto modo así es, pero la diferencia entre condición necesaria y condición suficiente es muy grande.

¿Qué es lo que habitualmente nos vamos a encontrar? Capacidad de comunicación, empatía y organización son los clásicos. Incluyamos también capacitación tecnológica dentro del ámbito organizacional que corresponda y, afinando un poco más, llegaremos a liderazgo, capacidad de toma de decisiones, trabajo en equipo y resolución de conflictos, motivación y negociación. Ya tenemos, posiblemente, el cóctel del 90% de lo que encontraremos difundido por la red. Es precisamente esa uniformidad lo que me ha animado a escribir este post.

Capacidades

¿Y si nos planteásemos que todo eso son “commodities”, cuestiones que sí o sí las debes tener pero no para ser un buen gestor, sino para poder gestionar con ciertas garantías un proyecto de TI, el gobierno de los datos de una organización empresarial de cierta relevancia o un equipo de trabajo medianamente competitivo? Estamos buscando las capacidades para ser diferente, para destacar, para ser eficiente y eficaz en la gestión y no simplemente cualidades que me definan de una manera estándar.

Lo realmente importante a la hora de ser un buen gestor es….

Dentro de esta nueva visión de las familias de capacidades, sí creo que es conveniente incluir la que, muy probablemente, es la más relevante de las listas tradicionales: La capacidad de comunicación.
La capacidad de comunicarse con el resto de interesados es sin duda no solo una necesidad, sino una apuesta de valor diferencial. No existe un solo ámbito en el que una baja capacidad comunicativa no tenga el peso suficiente como para convertir un éxito en fracaso. Ser capaz de construir un mensaje analizando la visión que tiene el receptor del emisor, el objetivo del mensaje, cómo dotar de credibilidad al emisor y al mensaje, orientarlo a que el receptor reciba por qué le va a resultar interesante, adaptarlo al target indicado y que tenga posibilidad de confirmación es una cualidad que, aunque parezca lo contrario, muy pocas personas verdaderamente poseen. La oratoria es una de las habilidades más trabajadas por el hombre, la persuasión, la elocuencia… Poseer la fluidez necesaria en la construcción de un mensaje para no tener únicamente la capacidad de comunicación deliberativa o epidíctica sino adaptarla intuitivamente a lo largo de un debate o una negociación es vital a la hora de destacar como gestor.

Saber gestionar el cambio. Todo es cambiante, cada vez más, cada vez más rápido, cada vez de manera más drástica. Un buen gestor no es quien dirige un plan establecido en la estrategia corporativa, en un plan de proyecto, en la estrategia de un servicio. Un buen gestor es quien adapta el plan estratégico, el plan de proyecto o la estrategia de un servicio al entorno cambiante, las necesidades del cliente, las vicisitudes del equipo humano, las adaptaciones tecnológicas, los cambios políticos y contexto económico, las restricciones de los afectados, nuevos intereses, nuevos riesgos, nueva competencia… No existe el plan perfecto, existen buenos planes, con objetivos claros y buenos gestores que adaptan el plan con la flexibilidad necesaria. La capacidad de aprendizaje y adaptabilidad de una persona así como su habilidad para gestionar el cambio controlando la incertidumbre y los riesgos es una cualidad diferenciadora. No es el objetivo entrar en la gestión del riesgo y análisis de incertidumbre, es materia suficiente para escribir un libro. Si tienes interés específico en la materia, es interesante seguir este blog (http://causalcapital.blogspot.com.es/) y a su autor, Martin Davies.

Generación de valor y orientación al negocio es  otra de las capacidades relevantes que debería tener nuestro “Superman de la gestión”, y raramente la he encontrado incluida en los típicos rankings de capacidades necesarias. Realmente nunca he entendido la razón incluir por ejemplo la tan alabada habilidad técnica, solvencia técnica, conocimiento técnico o cualquier otro formato que exprese capacidad técnica y denostar la orientación al negocio, o mejor dicho la orientación a la generación de valor. No siempre valor es el negocio, podemos actuar como gestores fuera de un negocio, pero nunca fuera de la aportación de valor, sea cual fuere éste para la organización que gestionamos. La estrategia empresarial nace del valor de una compañía y son las métricas de valor las que evalúan la idoneidad de esas estrategias y las actividades diseñadas para aplicarlas.
Los servicios nacen de una estrategia y de un diseño en torno a un valor, orientado a su vez hacia un potencial target que estaría dispuesto a invertir recursos en la adquisición de ese servicio. Los proyectos tienen como finalidad la construcción de una infraestructura, ya sea de ingeniería, obra civil, IT, humana o de cualquier otra naturaleza, para aportar o maximizar la capacidad de generar valor. ¿Por qué no supeditar la gestión a la consecución de la maximización de valor? Un buen gestor, que destaque, que se defina como propuesta diferencial, debería ser capaz de adaptar los parámetros de gestión a las necesidades del negocio y para ello tiene que ser capaz de, hasta cierto punto, incluirse dentro de ese ámbito. Un buen gestor debería ser, por tanto, un “Intrapreneur”. (Nunca me ha gustado esa palabra, pero es muy efectivo su mensaje). Debe ser una persona capaz de generar valor, negocio, nuevas oportunidades, ventajas competitivas, posiciones de ventaja, etc. desde la gestión de su gobierno, proyecto, servicio, equipo o cualquier otro ámbito de gestión.

Empatía, liderazgo y valores humanos. La capacidad no solo de comunicarse sino de escuchar (escucha activa, análisis del lenguaje corporal, comunicación osmótica o “de ambiente”, analizar el entorno, el contexto) y entender los problemas del otro desde su punto de vista y no del nuestro es una habilidad complicada. Las personas que tienen esa capacidad tienen un punto de partida ventajoso, ya que son capaces de anticipar y prever, lo que revierte positivamente en la comunicación, en la evaluación de los riegos, en la toma de decisiones… prácticamente en todos los ámbitos. Ciertamente la empatía es necesaria para tener una posición de liderazgo, ya que conduce a los demás a tener un reconocimiento social y profesional alto, al igual que ser una persona “con valores”.

Por último, matizaremos la capacidad de tomar decisiones. Efectivamente un buen gestor debe tener la capacidad de tomar decisiones (huelga decir que “buenas decisiones”, claro), pero una vez más caemos en la trampa de considerar una capacidad esencial una capacidad necesaria, pero muy lejos de ser suficiente. Un gestor tiene que tomar decisiones (acertadas, insisto) porque de lo contrario no sería gestor, pero eso no implica que sea un gran gestor, ni siquiera un buen gestor. Es necesario que sea capaz de elaborar un análisis estratégico en la toma de decisiones, y con esto me refiero no a solo aplicar métodos de evaluación de posibilidades y de toma de decisiones, sino a la capacidad de alinear, una vez más, la toma de decisiones con los objetivos y la generación de valor. Quien no sea capaz de participar en la definición de la estrategia, o al menos comprenderla y hacer suyos los objetivos de la misma incluyéndolos en sus tomas de decisión, no será un buen gestor, simplemente tomará decisiones acertadas desde el punto de vista puramente operacional, y es una opción ciertamente pobre.

En definitiva necesitaríamos tener capacidad de comunicación y persuasión, adaptabilidad y capacidad de gestionar el cambio y los riesgos asociados a la incertidumbre, visión estratégica del negocio para condicionar la gestión a la consecución de valor y elaborar un análisis estratégico en la toma de decisiones y todo ello desde la empatía, liderazgo y valores que nos permitan proyectar profesionalidad y credibilidad.

¿Las tienes todas? ¡Felicidades!

 

(Si crees que nos dejamos alguna en el tintero, no dudes en comentar este post. Estaré encantado de compartir otros puntos de vista)

 

3 pensamientos en “Capacidades para ser un buen gestor. ¿Por qué ningún ranking me convence?

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