La transformación tecnológica, el Big Data, adaptación de sus procesos, marketing digital e innovación son los pilares sobre los que se asienta la transformación digital de BBVA, un referente en la asunción de los nuevos retos que nos plantea la digitalización.

Transformación Digital sí o sí.

He leído muchas entrevistas en las que Francisco González, presidente del BBVA, se refiere a la digitalización del negocio bancario como un proceso absolutamente imparable, y no le falta razón. En el portal Estatista podemos encontrar gráficas de penetración en el “mercado digital” de las principales entidades financieras del país:

Gráfica de número de clientes digitales en la banca. Año 2015

Clientes digitales en banca. Año 2015

Representa un porcentaje increíblemente significativo y de una tendencia realmente creciente. De hecho, estamos leyendo durante esta semana noticias sobre la publicación de los resultados financieros de la entidad, muy positivos, y basados, según ellos mismos y entre otros factores, en una reducción de costes. En la misma Web de la entidad encontramos esta información.

Resultado financiero BBVA - 2016 31,5% de incremento

Resultado financiero BBVA 2016

El resultado del ejercicio, aun habiendo provisionado en su balance una partida de más de 570 millones de euros para cubrir las posibles reclamaciones por las cláusulas suelo, asciende a unos números de vértigo: Aumento en margen de intereses en un 3,9%, disminución de la tasa de mora en casi un punto, capitalización y resistencia a las pruebas de estrés bancarias nivel CET1 y, muy interesante esta cifra, ratios de crecimiento de clientes digitales por encima del +20% y de casi un 40% en banca móvil. (Puedes leer la información completa en este artículo)

Resultados BBVA 2016 - Análisis de causas

Resultados BBVA 2016 – Análisis de causas

Más allá de cómo afecta al balance la provisión de fondos para garantías, o la estrategia de diversificación geográfica que sigue la entidad, me gustaría centrarme a ese cambio de modelo de negocio del grupo y a la excelente marcha de la reducción de costes operativos. Una baza importante, sin duda alguna, es la digitalización de su servicio. Sigamos analizando en más detalle cómo lo ha afrontado el BBVA.

La omnicanalidad

Dentro del contexto de la transformación digital, en banca enfrentan los retos de la omnicanalidad de la misma manera que en el resto de negocios. Y por ello la omnicanalidad debería ser muy diferente al planteamiento actualmente más extendido, en el que mediante las plataformas “multicanal” (no omnicanal) se anima a los clientes a usar aquel que menos coste repercute al negocio, pero sin ofertar una consistencia inter-canal y una experiencia de usuario homogénea y continua

Si pensamos en la banca omnicanal, deberíamos pensar en una experiencia consistente a lo largo de todos los canales a nuestra disposición para dotar de un uso fluido de los procesos de adquisición o gestión de productos o servicios financieros. Debería ser indiferente para el usuario en qué paso del proceso está, qué canales ha utilizado hasta ahora y por qué canal se está comunicando en ese instante.

En el mundo de la banca omnicanal los clientes controlan los canales que quieren utilizar, no es una imposición externa dependiente del trámite, es estado, el proceso o el procedimiento a seguir, es una decisión del cliente. Por tanto, la banca omnicanal no es un concepto hipotético, sino que es esencial que permite al usuario controlar el tiempo, lugar, canal e información necesarios para sus actividades bancarias. Y eso sí, de una manera fluida y con una experiencia de usuario en la que cambiar de canales bancarios físicos (sucursales) y virtuales (web, móvil y social) es natural y transparente. Podemos ver con más detalle los ratios de utilización de los diferentes canales en el siguiente gráfico.

 

Omnicanalidad en servicios financieros

Omnicanalidad en los servicios financieros. Fuente: http://www.centrodeinnovacionbbva.com

 

Como podemos ver en el gráfico anterior, tan solo para asesorarse y pedir un crédito se sigue usando el canal presencial de sucursal a pie de calle y es una tendencia que sigue disminuyendo a medida que los trámites complejos como los crediticios se van simplificando, la digitalización del consumidor se afianza y la automatización de procesos está más avanzada. Hay elementos que se están trabajando para generar la confianza suficiente en el cliente para desarrollar su actividad financiera de forma segura y confiable, como desarrollo de Apps específicas que ofrecen un plus de securización de la plataforma y de experiencia de uso más usable, ayuda virtual por medio de bots, videos y videotutoriales, etc.

Y aunque la omnicanalidad es en sí el objetivo de la evolución del servicio bancario, son los canales digitales los que captan y fidelizan clientes. En la Web del Centro de Innovación BBVA podemos encontrar información al respecto

Influencia de los canales en el ciclo de vida del cliente

Influencia de los canales en el ciclo de vida del cliente. Fuente: http://www.centrodeinnovacionbbva.com

¿Cómo afronta BBVA su transformación digital?

Inversión.

La palabra mágica, como casi siempre, es inversión (que no gasto), inversión en tecnología. Los números que publica la entidad sobre sus inversiones tecnológicas superan la cifra de los mil millones de euros acumulados en los últimos diez años, y el ratio previsto sigue siendo de más de 700 millones anuales de inversión tecnológica con un objetivo claro, tener al cliente como centro de la actividad y proporcionarle todo tipo de herramientas y canales para satisfacer sus necesidades desde cualquier ubicación, en cualquier momento, con acceso a toda la información, desde cualquier canal y en real-time.

La infraestructura tecnológica subyacente, un referente en la industria de la banca, es uno de los pilares fundamentales de la entidad. Según palabras del propio Teppo Paavola, están preparados para gestionar el aumento exponencial de las transacciones que esperan tener. A día de hoy, el ratio de proceso de transacciones con respecto a 2006 es de 1 a 5, llegando a más de 450 millones de transacciones en los días de máxima actividad. Para poder llegar a esas cifras hay que afrontar un reto estructural y tecnológico importante y un gran acierto comenzar hace años con el cambio de adaptación y la previsión de unos nuevos hábitos de los clientes, que se fidelizan mediante el uso de los canales digitales.

Gestión de la información

Hablamos de datos, datos y más datos y su tratamiento para obtener información fiable y actualizada, tanto desde el punto de vista del cliente como del de la entidad. Hoy en día el marketing, la ciberseguridad, el control del fraude… todo gira en torno al manejo de datos masivos y la utilización de complejos algoritmos para su procesamiento, no es solo la infraestructura de operación normal del negocio.

De hecho, BBVA creó su filial independiente de Big Data, BBVA Data & Analytics, para ese propósito. Además de hacer un split, es mucho más sencillo (y probablemente económico) tener equipos de gran nivel técnico, crear soluciones tanto para la entidad como para comercializar servicios, soluciones y tecnología a otras empresas y poder monetizar los datos anónimos y agregados (en línea con la tendencia que iniciaron en su días las grandes telcos como Telefónica).

Puedes ver un ejemplo en la Web de BBVA, en esta noticia en la que hacen mención de Commerce360.
“BBVA pone a disposición de sus clientes, a través de BBVA Data & Analytics, un nuevo servicio para los comercios, e inicia así una nueva forma de hacer banca: Commerce360. Una herramienta web que convierte los datos anónimos y agregados de compras de clientes con tarjetas de BBVA en TPV físico en información útil para los negocios de sus clientes. A través de esta aplicación, los comerciantes podrán consultar diversos indicadores estadísticos, que describen la actividad económica de su comercio y cliente, así como de la zona en la que opera. Con esta información tendrán la posibilidad de diseñar planes que incrementen la rentabilidad de sus negocios y estrategias de marketing. […]”

Es simplemente un ejemplo, pero muy significativo.

Client centric

Según la propia entidad, el objetivo para el 2017 es llegar a 15 millones de clientes digitales, de los cuales más de la mitad serán clientes de banca móvil. Este cambio cultural de sus clientes implica un cambio cultural en la prestación del servicio y la comercialización de los productos. La Transformación Digital no es más (ni menos) que la adaptación al cliente digital, por lo que la estrategia debe ser focalizarse en las demandas de un cliente empoderado, permanentemente conectado, formado, digital y con expectativas más allá del correcto funcionamiento del servicio sino también sociales, medioambientales, etc. que deberemos cubrir también.

Si te interesa este tema, puedes ver en este enlace otro artículo en el que se analizan las principales razones por las que los proyectos de Transformación Digital no cumplen las expectativas ni los objetivos iniciales y o este otro vídeo muy interesante de Phillip Kotler sobre el marketing 3.0, cómo focalizarse en el cliente digital y sus expectativas sociales más allá de las características de productos o servicios.

Ese mismo argumento defendía Francisco González, en el que exponía la gran ventaja competitiva que supone el tener gran riqueza de datos que poder explotar.  Siguiendo la estela de Google como paradigma de la monetización de los datos, las entidades bancarias empiezan a convertirse en organizaciones “Data Driven”, tanto de cara a sus propios productos o servicios, como a utilizar esos datos para generar otro tipo de servicios basados en ellos.

Agilidad empresarial

No cabe duda de que las empresas deben cada día ser más ágiles en su gestión, eso no es una novedad. Lo que sí es relativamente reciente es considerar que la orientación no pasa por ser ágiles para reducir costes (eso ya lo explotaron las empresas japonesas en las décadas de los 80 y 90 y está muy amortizado) y tampoco por diseñar y construir nuevos productos y servicios minimizando el time to market. Hay que ser ágiles para identificar las expectativas del cliente, adaptar mis productos y servicios a sus necesidades y fidelizarlos mediante otros valores añadidos (hacerles partícipes de su propio producto, involucrarse en las causas sociales que les representen e incluirles en la promoción con el resto de consumidores reales o potenciales con incentivos y “engagement” son ejemplos de ese valor añadido).

La Transformación Digital es inherentemente un proceso complejo de transformación cultural “in-company”, y ahí también está dedicando mucho esfuerzo el BBVA. Intentar funcionar como una start-up siendo una empresa que opera a nivel internacional en 35 paises y con más de 134.000 empleados (fuente Web de accionistas e inversores del BBVA)

Trabajar como una start-up no solo es tener equipos ágiles de desarrollo, es mucho más. Tan solo en tecnología, tener una visión escalada de la agilidad, a nivel de empresa, es una tarea de una magnitud increíblemente compleja. Tengamos presente que simplificándolo a un solo ciclo tendríamos que, a partir de la estrategia de la compañía y sus grandes objetivos:

  • Definir el plan de actuación de los proyectos de ese ciclo, definir y priorizar por valor para el negocio las funcionalidades o características a implementar en mis productos o servicios incluidos en el ciclo (midiendo la adherencia a esos objetivos y su aportación de valor a la compañía)
  • Desarrollarlos de manera iterativa y ágil, incluyendo la redefinición y la reordenación por parte de negocio del backlog del producto, despliegue continuo y monitorización de índices de calidad, seguridad e impacto durante la etapa de transición
  • Monitorización de la operación del servicio o la comercialización del producto (paralelamente al inicio del siguiente ciclo).

Un ejemplo de como escalar la agilidad a nivel empresarial que considero un referente es SAFe

SAFe Big Picture 4.0

SAFe Big Picture 4.0

Puedes ver más información en su Web. Es absolutamente recomendable (y dependiendo de qué perfil profesional tengas, absolutamente necesario) andar el complicado camino del escalamiento de la agilidad en una organización a gran escala y no solo desde la perspectiva de IT. Agilidad en el despliegue, DevOps tan de moda ahora, procesos ágiles en la toma de decisiones, Backlogs de alto nivel por los “Epic Owners”, arquitecturas ágiles (monitorización, securización, automatización), las corrientes de valor que se alinean con los objetivos empresariales… es un mundo apasionante en el que verdaderamente se pone en valor la agilidad más allá que para el mero componente de desarrollo de software.

Es indudable que uno de los éxitos en el proceso de Transformación Digital de BBVA es la implantación de metodologías ágiles a gran escala, a nivel de organización “Enterprise”, aunque aun les queda mucho por hacer. Les seguiremos de cerca.

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