Big Data ML y AI. Modelos para predecir el comportamiento.
La termodinámica aplicada al comportamiento humano, concretamente al comportamiento demográfico, es uno de los campos que se abren ante nosotros mediante el uso de plataformas BigData y la Analítica predictiva, mediante el aprendizaje automático como catalizador. Y no ciencia ficción, es realidad.
Cualquier directivo de una gran compañía busca respuestas a la pregunta de ¿Hacia dónde tienen que mirar las empresas a la hora de definir su estrategia? Innovación, digitalización, internacionalización, automatización…. ¿Pero realmente miramos hacia dónde debemos? Una perspectiva distinta es considerar estas líneas de actuación herramientas indispensables para llegar a la raíz. Tenemos que buscar aumentar nuestra productividad si queremos continuar con las tasas de crecimiento o mejorarlas. Analicemos la relación entre las tasas de crecimiento a nivel macro y la productividad, teniendo en cuenta los ratios entre la productividad y el coste de las nuevas ideas.
Hace unas semanas escribía un post sobre la Transformación Digital del BBVA que, si en su momento no tuvisteis la oportunidad, os invito a leer en esta ocasión. En línea con ese artículo he encontrado una reciente publicación en el diario Cinco Días en la que hacen referencia al BBVA y su proceso de liderazgo en Transformación Digital en la banca española. Los investigadores del Massachusetts Institute of Technology (MIT), Peter Weill y Stephanie Woerner, tras analizar más de cuatrocientas empresas han evaluado las características que hacen que éstas se posicionen como líderes o queden rezagadas en la revolución tecnológica. Repasemos las características de la Transformación Digital que marcan la diferencia.
Aquí te dejamos un breve resumen, y la descarga el documento completo. (Inglés)
Un plan estratégico para la innovación es un lago helado que se rompe en mil pedazos de distinto tamaño nada más pisarlo. Llegar a la orilla es una tarea ardua, arriesgada y donde los elementos externos, los recursos propios y el azar juegan un papel vital.
Si el objetivo es llegar al otro lado de la orilla, justo al punto que nos habíamos fijado inicialmente, ya te digo yo que vayamos abandonando toda esperanza.
Para elaborar un plan debemos conocer los recursos de los que disponemos para saber dónde podemos llegar. Y, mucho más importante, es saber si nuestro destino será un lugar plácido y lleno de luz o será la antesala del Apocalipsis; cualquier meta no siempre es una buena meta.
Una vez conocida la situación actual, los recursos disponibles y el lugar al que queremos llegar debemos visualizar el camino por el que vamos a transitar. Como todo camino, incluso las amplias autopistas, estará poblado de obstáculos que deberemos salvar sin reducir demasiado la velocidad ni desviarnos de la ruta establecida.
La transformación tecnológica, el Big Data, adaptación de sus procesos, marketing digital e innovación son los pilares sobre los que se asienta la transformación digital de BBVA, un referente en la asunción de los nuevos retos que nos plantea la digitalización.
He leído muchas entrevistas en las que Francisco González, presidente del BBVA, se refiere a la digitalización del negocio bancario como un proceso absolutamente imparable, y no le falta razón. En el portal Estatista podemos encontrar gráficas de penetración en el «mercado digital» de las principales entidades financieras del país:
Clientes digitales en banca. Año 2015
Representa un porcentaje increíblemente significativo y de una tendencia realmente creciente. De hecho, estamos leyendo durante esta semana noticias sobre la publicación de los resultados financieros de la entidad, muy positivos, y basados, según ellos mismos y entre otros factores, en una reducción de costes. En la misma Web de la entidad encontramos esta información.
Aprovechar las X jornadas STIC CNN-CERT sobre el panorama de la ciberseguridad nacional parece ser una buena ocasión para dedicarle un artículo en www.itthinksite.com a la relación de dos temas candentes en el ecosistema IT de cualquier corporación.
He leído con mucha frecuencia artículos sobre la ciberseguridad y cómo ésta realiza el papel de catalizador para la transformación digital en las organizaciones. Creo que un punto de vista más correcto es que la ciberseguridad ha estado ahí desde la exposición de información sensible al medio digital y en nada cataliza en sí misma ningún proceso. Si hablamos de transformación digital en una organización, si contemplamos realmente la complejidad que aglutina una transformación de este tipo en todos los ámbitos que debiera, la ciberseguridad es una herramienta más, posiblemente la de mayor índice de riesgo por su impredecible impacto, pero un ámbito más dentro de la multidisciplinaridad propia de este tipo de transformaciones empresariales. Es muy posible que el alto impacto influya en la percepción de catalización de la transformación digital, ya que hoy nuestro día a día es eminentemente digital, pero no tiene la relevancia suficiente para que sea el centro en el que convergen el resto de líneas de acción.
Reflexionemos sobre cualquier plano de la digitalización y pensemos en las consecuencias de desempeñar sin mucho acierto la gestión de nuestra transformación en ese plano. Podremos no vender tanto si no acertamos con nuestra estrategia de promoción, podremos perder presencia o cuota si no adecuamos nuestro I+D a la perspectiva de evolución de nuestro mercado, podremos perder clientes si no entendemos las necesidades de un consumidor digital… ¿Pero qué pasaría si nuestra estrategia de seguridad no cumple con las exigencias de exponer mi dato y mi proceso al medio digital?
(O casi todos, o muchos de ellos, o la mayoría… Si nos vamos a poner a discutir la cardinalidad, mejor no casi no seguir. Yo diría que todos los proyectos de Transformación Digital, en cierta manera, fracasan por no cumplir expectativas, plazos y costes. Pero eso es una apreciación muy personal y muy generalista)
Volviendo a la pregunta, coincidiremos seguramente en que hay muchas versiones al respecto, dependiendo del prisma desde el que se realice el análisis, y posiblemente la mayoría de ellas son ciertas. Me han hablado de la mala orientación de las empresas en la redefinición de sus procesos (que para mí es una de las menos creíbles), de poca inversión en capacitación de nuevas competencias, de responsabilizar casi exclusivamente al Marketing Digital ser la fuerza motriz del proceso de Transformación Digital, de la mala implantación de la cultura colaborativa, del egocentrismo de IT y de otras muchas más que de las que seguro que no solo yo he oído hablar.
Ciertamente creo que es más que probable que todas sean en mayor o menor medida acertadas y seguro que desde la experiencia particular de cada uno de nosotros son más que razonables. Ahora bien, ¿Serán estas cuestiones aquellas que tendremos que incorporar a nuestra gestión de riesgos si queremos liderar un proceso de transformación digital con unas mínimas garantías? Antes de contestar a esa pregunta, hagamos el ejercicio de buscar la causa (o causas) raíz de las malas experiencias.
¿Cómo retener el talento? Es fácil, dale alas.
Como apuntaba anteriormente en otro post (retención de talento I), un posible enfoque para la retención del talento en una organización empresarial es proyectar las directrices de la estrategia de esa organización sobre la identificación, promoción, retención y diversificación del talento.
Comencemos por situarnos en el contexto de cuál es la naturaleza de la gestión estratégica de cualquier compañía, más allá del ámbito puramente de análisis económico. Históricamente se ha evolucionado desde el control de rendimiento hasta una dirección basada en respuesta flexible al cambio, pasando por la planificación a medio y largo plazo mediante extrapolación y por la planificación basada en la anticipación del cambio. Básicamente estas han sido las grandes fases históricas en los últimos cuarenta años.
Desde ese control férreo del rendimiento que imperaba a mediados del siglo pasado, en el que las directrices de la cúpula directiva se limitaban en gran medida a optimizar las cadenas productivas y a la reducción de costes, con aquellas interminables fases de desarrollo de métricas de rendimiento, evaluación y planificación a largo plazo, hemos pasado a una gestión estratégica basada en la respuesta flexible y “real-time” a los cambios del contexto, oportunidades, competencia y demás variables de cada mercado. Y es evidente un patrón común que ha influido decisivamente en pasar de cada un estadío al siguiente en esa evolución: la imposibilidad de prever el cambio.
Cierto, no podemos prever el cambio. El arte de la nigromancia y sus cristalinas esferas que nos descubren el futuro está muy lejos aún de ser democráticamente accesible por la mayoría de los mortales. Así pues, ¿Por qué no nos hemos dado cuenta durante tantos años y hemos seguido con ese tipo de estrategias empresariales hasta hace relativamente poco tiempo? Sencillamente por algo a lo que ahora estamos muy acostumbrados, pero que no habíamos normalizado tanto en las décadas desde los sesenta hasta los noventa. ¡La velocidad del cambio! IoT, BigData, Digitalización, Marketing Digital…. ¿No son todos origen o consecuencia de cambios a velocidad vertiginosa? Cambios sociales, tecnológicos, culturales, de acceso a la información, económicos y un largo etcétera que no tiene visos de disminuir sino todo lo contrario.
Bien, y ahora que ya sabemos que la naturaleza de la gestión estratégica de una empresa pasa por su capacidad de responder al cambio, ¿Dónde tenemos que enfocar la retención del talento? Efectivamente….. Sigue leyendo
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