IT Thinking, trends y reflexiones sobre IT, Transformación Digital y Estrategia Empresarial



Gestión estratégica, gobierno de IT, gestión de proyectos, gestión de equipos de trabajo, gestión del tiempo. Siempre será necesario el management puro y duro en cualquier ámbito para diseñar, implantar, monitorizar y mejorar cualquier línea de actuación que tenga una estrategia un objetivo y un plan de trabajo.


El mapa de talento no es más que el resultado del análisis interno de necesidades de talento, contemplando tanto los recursos internos como los externos, e integrando la gestión global de la empresa el talento.

Es identificar los perfiles que necesitamos en las posiciones clave de la organización, con objeto de aportar valor añadido.

Por tanto, el mapa de talento no deja de ser una herramienta de gestión y planificación estratégica, de las necesidades de talento, mediante…..

Sigue leyendo el artículo en: TALENTO Y EMPRESA (III)

11 enero, 2017 Alberto Imedio

Agile techniques in retrospective meetings

(Este artículo es traducción de otro en español. Puedes leer el original pinchando aquí)

“We all have to identify options for improvement, and not the obvious ones, but make a detailed analysis of feasibility study proposals, positive or negative impact, restrictions that might result, margin improvement and quantify the benefit”

What I’ve been finding almost always thinking of an agile project retrospective meeting is that we are somehow “corseted” by the de facto standards of Scrum Framework or the Scrum Masters. However I think our obligation is to take one of the bastions of agility as our logo and flag, the continuous improvement, and not simply apply the framework and walk the steps other marked us before.

Before discussing the technical proposal of retrospective meeting, we must identify the context in which we move.

(It’s interesting to visit the website of Scrum Alliance for those who don’t have familiarity with agile project management and specifically with Scrum, (I think it’s the reference in CSM or CPO certifications). You can read a quick guide on the following link:

On the one hand we have the goal of retrospective meeting is:

  • Inspect how the last Sprint went with regards to people, relationships, process, and tools;
  • Identify and order the major items that went well and potential improvements;
  • Create a plan for implementing improvements to the way the Scrum Team does its work.

If we translate to a more understandable language, basically we are answering three basic questions:

  • What went well during the sprint?
  • What has gone wrong during the sprint?
  • How can we improve in the next iteration?

And here comes the decisive role of a good Scrum Master. Has an obligation (yes, it is the Scrum Master obligation) to persuade, encourage, facilitate and promote within the Scrum Team to identify issues and options for improvement. And not the obvious ones, but make a detailed analysis of feasibility study proposals, positive or negative impact, restrictions that might result, margin improvement and quantify the benefit.
Scrum is a very serious framework, not by the use of colored pens and post-its roses it is a game. Actually if the team is mature, the margin for improvement is overwhelming, but risk analysis must be taken seriously, impact analysis, analysis of stakeholders and their needs, the viability resources (time, cost and restrictions) the technological impact, technical feasibility or the study of return on investment in those improvements with a great impact in the project, etc.

If you have familiarity with the context, you know that basically what we will find in the vast majority of occasions is the classic “starfish”.

Image obtained from

Really looks like

Starfish retrospective blackboard

Image obtained from

And it certainly is a very suitable technique and has great potential when acting as a catalyst for generating enhancement options, to change the mindset of the team and give a positive and constructive meeting orientation. The main risk in this technique is that retrospectives usually are not as productive as espected. No options for improvement are identified but it identifies problems to avoid (rather than “how” avoid them). It is the duty of Scrum Master (Yes, again, it is Scrum Master duty) to get the team build options for improvement from a SMART perspective (Specific, Measurable, Assignable, Realistic, Time-related), the same concept we are familiarized in the objectives management. It is important to note that the improvement options are goals to improve project implementation.

But the goodness of the technique that accounts for 90% of the retrospectives becomes more times than we think in their main enemy. We move so far away from identifying problems to build options for improvement that we don’t comprehensively evaluate these same problems we want to solve. For me, there shouldn’t exist a “starfish” without a corresponding graph problem analysis. This technique consists of the following.

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28 diciembre, 2016 Alberto Imedio

Técnicas ágiles para las reuniones de retrospectiva

(This article is the translation of the english version. You can read the original in this link)

“Hay que identificar las opciones de mejora, y no las obvias, sino hacer un análisis en detalle de estudio de viabilidad de propuestas, impacto positivo o negativo, restricciones que pueden derivarse, cuantificar el margen de mejora, cuantificar el beneficio”

Lo que me he ido encontrando casi siempre que pensamos en realizar una retrospectiva de una iteración en un proyecto ágil es que estamos en cierta manera “encorsetados” por el estándar de facto que nos marca Scrum y los Scrum Master de referencia, pero creo que nuestra obligación es tomar uno de los bastiones de la agilidad como bandera, la mejora continua, y no quedarnos simplemente en aplicar el framework y andar los pasos que otros, más intrépidos, nos marcaron.

Antes de exponer la técnica propuesta de retrospectiva, identifiquemos el contexto en el que nos movemos.

(Creo que es interesante, para aquellos que no tengáis una cierta familiaridad con la gestión ágil de proyectos y más concretamente con Scrum, hacer una visita a la Web de Scrum Alliance, para mí la referencia a la hora de certificaciones CSM o CPO en la que podéis leer una guía rápida en el siguiente enlace: )

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28 diciembre, 2016 Alberto Imedio

The importance of internal marketing in the company

(Este artículo está traducido al español. Haz click aquí si quieres leer la versión española)

Marketing, let us not forget, is an essential element of overall coordination of a company for the orientation to the customer. It is not just the vision purely promotional from which you must address the marketing strategy, but from a much more global perspective, we identify the wishes of the market, going several steps beyond developing a message of sale.
On the other hand, and especially in the industry of IT companies, the customer is being constantly bombarded by information, offers, products and services. This barrage of information, by way of defense for not having to evaluate it and establish criteria and comparative once after another, is instinctively categorized and catalogd by our brain unconsciously. This cataloguing leads us to that, without realising, the perception that we have as a consumer is a complex compendium of scales and rankings in different categories of feelings, preaceptadas impressions and perceptions.

Until now, everything seems to us very naturally…. If we are thinking in a corporate strategy for positioning of my products or services with regard to the brand image that I want to convey to my customers. In the same way we are also natural if we are trying to study the market to establish a strategy for the definition of new products or services.

What I propose in this article, and not only aligned with the retention of talent, is to put a seed to believe that those who have some degree of responsibility for the companies for which we work, we need to design how to move to the rest of the employees or “employable” the idea of company, its strategy, its motivation, its objectives, its “brand” to be considered part of it, not only an exchange of talent and work for pay.

Marketing InternoSo why not spun both perspectives and consider that employees are also customers of the company? Why we do not think in the same terms of loyalty, positioning, product strategy, communication or mark that we use for consumers but applied to the benefits on the human capital of the organization? Explore how to apply the basic concepts of marketing in the chain of internal communication of the company.

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28 diciembre, 2016 Alberto Imedio

¿Por qué fracasan los proyectos de Transformación Digital?

(O casi todos, o muchos de ellos, o la mayoría… Si nos vamos a poner a discutir la cardinalidad, mejor no casi no seguir. Yo diría que todos los proyectos de Transformación Digital, en cierta manera, fracasan por no cumplir expectativas, plazos y costes. Pero eso es una apreciación muy personal y muy generalista)

Volviendo a la pregunta, coincidiremos seguramente en que hay muchas versiones al respecto, dependiendo del prisma desde el que se realice el análisis, y posiblemente la mayoría de ellas son ciertas. Me han hablado de la mala orientación de las empresas en la redefinición de sus procesos (que para mí es una de las menos creíbles), de poca inversión en capacitación de nuevas competencias, de responsabilizar casi exclusivamente al Marketing Digital ser la fuerza motriz del proceso de Transformación Digital, de la mala implantación de la cultura colaborativa, del egocentrismo de IT y de otras muchas más que de las que seguro que no solo yo he oído hablar.

Ciertamente creo que es más que probable que todas sean en mayor o menor medida acertadas y seguro que desde la experiencia particular de cada uno de nosotros son más que razonables. Ahora bien, ¿Serán estas cuestiones aquellas que tendremos que incorporar a nuestra gestión de riesgos si queremos liderar un proceso de transformación digital con unas mínimas garantías? Antes de contestar a esa pregunta, hagamos el ejercicio de buscar la causa (o causas) raíz de las malas experiencias.

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16 enero, 2017 Alberto Imedio

Qualities to be good at management. Why any ranking convinces me?

(This article is a translation of a previous one written in spanish. If you prefer to read it in spanish, this is the original post)

We all have read countless articles about what capabilities are needed, must be improved, or those that provide you a competitive advantage to be a good manager. And probably you will not agree, or at least not entirely. Why? Is project management so complicated?
I’m going to try to break with those articles perspective, and not treat it as a “Decalogue Capacity”, but as a series of approaches that encourage us to identify more “simple” capabilities that are included within more general abilities or skills.

Back to the question. Why not convince me those lists of the “Top X” capabilities needed to be a good manager? I truly believe that certain simplicity in the approach and not seek the root, the truly differentiating capabilities. Consider for a moment that the absence of disruptive thinking, sometimes by staying at the obvious and sometimes by staying in what is commonly accepted as an axiom, could be the cause of not being fully satisfied with the approach presented to us. Does not it seem that simply exercise that are closer to the path to a better solution?

Accept a priori not find “the answer”, but in any case a “best answer” to the question. And by the way, what question? Indeed, not so obvious answer. Being a good manager … IT projects, IT governance, data governance, work teams? The opportunity presented to us by the heterogeneity of contexts, rather than being exploited, suddenly becomes our weakness. We are facing a thought pattern that continually apply when trying to identify common trends and this time becomes a trap. We were just with the “greatest common divisor” of all terms of the equation. What is common, it should be necessary. In a way it is, but the difference between a necessary condition and sufficient condition is very large.

What we usually are going to find? Communication skills, empathy and organization are the classics. We also include technology training within the appropriate organizational level and a little tweaking, reach leadership, decision-making ability, teamwork and conflict resolution, motivation and negotiation. We have possibly the cocktail 90% of what we will find broadcast by the network. It is precisely that uniformity which has encouraged me to write this post. Do you want to follow reading?

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17 enero, 2017 Alberto Imedio

La importancia del Marketing Interno en la empresa

(This article is translated to english. Click here if you prefer the english version)

El marketing, no lo olvidemos, es un elemento fundamental de coordinación global de una compañía para la orientación al cliente. No es tan solo la visión puramente promocional desde la que se debe abordar la estrategia de marketing, sino desde una perspectiva mucho más global, que nos identifique los deseos del mercado, yendo varios pasos más allá de elaborar un mensaje de venta.

Por otro lado, y especialmente en la industria de las empresas de TI, el cliente está siendo constantemente bombardeado por información, ofertas, productos y servicios. Este aluvión de información, a modo de defensa para no tener que evaluarlo y establecer criterios y comparativas una vez tras otra, es instintivamente categorizado y catalogado por nuestro cerebro de manera casi inconsciente. Esta catalogación nos conduce a que, sin darnos cuenta, la percepción que tenemos como consumidor es un complejo compendio de baremos y rankings en diferentes categorías de sentimientos, impresiones y percepciones preaceptadas.

Hasta aquí, todo nos parece muy natural…. si estamos pensando en una estrategia empresarial de posicionamiento de mis productos o servicios con respecto a la imagen de marca que quiero trasmitirle a mis clientes. Del mismo modo nos resulta también natural si estamos intentando estudiar el mercado para establecer una estrategia de definición de nuevos productos o servicios.

Lo que quiero proponer en este artículo, y no solo alineado con la retención de talento, es poner una semilla para pensar en que, aquellos que tenemos cierto grado de responsabilidad en las empresas para las que trabajamos, tenemos que idear cómo trasladar al resto de empleados o “empleables” la idea de empresa, su estrategia, su motivación, sus objetivos, su “marca” para que se consideren parte de ella, no solo un intercambio de talento y trabajo por salario.

Marketing Interno

Por tanto, ¿Por qué no hilar ambas perspectivas y considerar que los empleados también somos clientes de la empresa? ¿Por qué no pensamos en los mismos términos de fidelización, posicionamiento, estrategia de productos, comunicación o marca que usamos para los consumidores pero aplicado a los beneficios sobre el capital humano de la organización? Exploremos cómo aplicar los conceptos básicos del marketing en la cadena de comunicación interna dela empresa.

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28 diciembre, 2016 Alberto Imedio

Resolución de conflictos

¿Cómo resolver conflictos con tres rotuladores de colores pero sin pintar con ellos?

Una parte fundamental del éxito de un proyecto, ya sea éste un proyecto de IT, de ingeniería, de implantación de una normativa o de puesta en marcha de una cementera es la habilidad del gestor para la resolución de conflictos. Da igual lo que hagas y a qué te dediques, siempre tendrás que comunicarte con otros interesados o “stakeholders” que tengan unas expectativas y unas restricciones distintas a las tuyas y, a veces, muchas veces, con cierta incompatibilidad. Dentro de las capacidades para ser un buen gestor estaría incluida dentro de otras más genéricas, pero como habilidad la podemos tratar separadamente.

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23 diciembre, 2016 Alberto Imedio

El talón de Aquiles de la Agilidad

Al igual que en Tesalea el bello Aquiles sería por decisión de Zeus el más apuesto, rápido y letal de los guerreros, la “Agilidad” se posicionaba, como si estuviera predestinada a ello, como la más rápida, fiable, eficiente  y bella forma de gestión en proyectos de TI. Y al igual que Poseidón y Zeus debatían acaloradamente sobre aquel alumbramiento, los gurús de la gestión debaten sobre las virtudes de la agilidad.

Pero, (todo tiene un pero en esta vida), la ninfa Tetis, al asir a su amadísimo Aquiles, no sumergió el tobillo de su hijo en las aguas que conducían al Averno, las de la laguna Estigia, y con ese gesto quedó marcada la leyenda. Nuestras ninfas de la agilidad, aun no siendo tan vanidosas como Tetis, también querían que la agilidad, como hija predilecta que es, fuese esa forma de gestión inmortal, rápida, poderosa y bella que perdurase en la historia. Pero en este caso las aguas de Estigia no bañaron los marcos contractuales y así, como Aquiles y su talón, al no incluir en su tratado cómo manejar la contratación de un equipo ágil nos encontramos con que el modo de contratación no es, por tanto, ágil. No se contrata capacidad, y si hablamos de grandes corporaciones, grandes sistemas o grandes equipos de trabajo con escalamiento etc. los riesgos e impacto son importantes.

Trabajamos habitualmente con modalidades de contratación obsoletas o que vienen de otros mercados, (no olvidemos que TI es una industria relativamente nueva si la comparamos con otras que vienen madurando desde hace cientos de años, como por ejemplo la arquitectura), y tomemos como un punto de partida de referencia el PMI (Project Management Institute que marca la existencia de siete tipos de contratación básicos.

Tipos de contratación según PMI

Tipos de contratación según PMI

Lo habitual es utilizar T&M para outsourcing y Fixed Price (FFP) en el caso de contratación por alcance, con el juego de penalización o incentivos (más bien los primeros) o en algún caso con ajuste económico pero ninguno encaja en la filosofía de la agilidad. ¿Qué tipo de contratación deberíamos buscar en este tipo de colaboraciones?

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23 diciembre, 2016 Alberto Imedio

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