The importance of internal marketing in the company

(Este artículo está traducido al español. Haz click aquí si quieres leer la versión española)

Marketing, let us not forget, is an essential element of overall coordination of a company for the orientation to the customer. It is not just the vision purely promotional from which you must address the marketing strategy, but from a much more global perspective, we identify the wishes of the market, going several steps beyond developing a message of sale.
On the other hand, and especially in the industry of IT companies, the customer is being constantly bombarded by information, offers, products and services. This barrage of information, by way of defense for not having to evaluate it and establish criteria and comparative once after another, is instinctively categorized and catalogd by our brain unconsciously. This cataloguing leads us to that, without realising, the perception that we have as a consumer is a complex compendium of scales and rankings in different categories of feelings, preaceptadas impressions and perceptions.

Until now, everything seems to us very naturally…. If we are thinking in a corporate strategy for positioning of my products or services with regard to the brand image that I want to convey to my customers. In the same way we are also natural if we are trying to study the market to establish a strategy for the definition of new products or services.

What I propose in this article, and not only aligned with the retention of talent, is to put a seed to believe that those who have some degree of responsibility for the companies for which we work, we need to design how to move to the rest of the employees or “employable” the idea of company, its strategy, its motivation, its objectives, its “brand” to be considered part of it, not only an exchange of talent and work for pay.

Marketing InternoSo why not spun both perspectives and consider that employees are also customers of the company? Why we do not think in the same terms of loyalty, positioning, product strategy, communication or mark that we use for consumers but applied to the benefits on the human capital of the organization? Explore how to apply the basic concepts of marketing in the chain of internal communication of the company.

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¿Por qué fracasan los proyectos de Transformación Digital?

(O casi todos, o muchos de ellos, o la mayoría… Si nos vamos a poner a discutir la cardinalidad, mejor no casi no seguir. Yo diría que todos los proyectos de Transformación Digital, en cierta manera, fracasan por no cumplir expectativas, plazos y costes. Pero eso es una apreciación muy personal y muy generalista)

Volviendo a la pregunta, coincidiremos seguramente en que hay muchas versiones al respecto, dependiendo del prisma desde el que se realice el análisis, y posiblemente la mayoría de ellas son ciertas. Me han hablado de la mala orientación de las empresas en la redefinición de sus procesos (que para mí es una de las menos creíbles), de poca inversión en capacitación de nuevas competencias, de responsabilizar casi exclusivamente al Marketing Digital ser la fuerza motriz del proceso de Transformación Digital, de la mala implantación de la cultura colaborativa, del egocentrismo de IT y de otras muchas más que de las que seguro que no solo yo he oído hablar.

Ciertamente creo que es más que probable que todas sean en mayor o menor medida acertadas y seguro que desde la experiencia particular de cada uno de nosotros son más que razonables. Ahora bien, ¿Serán estas cuestiones aquellas que tendremos que incorporar a nuestra gestión de riesgos si queremos liderar un proceso de transformación digital con unas mínimas garantías? Antes de contestar a esa pregunta, hagamos el ejercicio de buscar la causa (o causas) raíz de las malas experiencias.

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Going deep into data with Apache Drill

Going deep into data with Apache Drill

Recently I was starting to read about Drill. Is not a “the latest in fashion” technology, but I didn’t work with Drill yet.

Drill uses a JSON datamodel to run SQL Querys in differents formats and on several sources. You can use for example MapR Database, Cassandra (one of my favorites), HBase and many others.

This article (click here) worth to read it.

Qualities to be good at management. Why any ranking convinces me?

(This article is a translation of a previous one written in spanish. If you prefer to read it in spanish, this is the original post)

We all have read countless articles about what capabilities are needed, must be improved, or those that provide you a competitive advantage to be a good manager. And probably you will not agree, or at least not entirely. Why? Is project management so complicated?
I’m going to try to break with those articles perspective, and not treat it as a “Decalogue Capacity”, but as a series of approaches that encourage us to identify more “simple” capabilities that are included within more general abilities or skills.

Back to the question. Why not convince me those lists of the “Top X” capabilities needed to be a good manager? I truly believe that certain simplicity in the approach and not seek the root, the truly differentiating capabilities. Consider for a moment that the absence of disruptive thinking, sometimes by staying at the obvious and sometimes by staying in what is commonly accepted as an axiom, could be the cause of not being fully satisfied with the approach presented to us. Does not it seem that simply exercise that are closer to the path to a better solution?

Accept a priori not find “the answer”, but in any case a “best answer” to the question. And by the way, what question? Indeed, not so obvious answer. Being a good manager … IT projects, IT governance, data governance, work teams? The opportunity presented to us by the heterogeneity of contexts, rather than being exploited, suddenly becomes our weakness. We are facing a thought pattern that continually apply when trying to identify common trends and this time becomes a trap. We were just with the “greatest common divisor” of all terms of the equation. What is common, it should be necessary. In a way it is, but the difference between a necessary condition and sufficient condition is very large.

What we usually are going to find? Communication skills, empathy and organization are the classics. We also include technology training within the appropriate organizational level and a little tweaking, reach leadership, decision-making ability, teamwork and conflict resolution, motivation and negotiation. We have possibly the cocktail 90% of what we will find broadcast by the network. It is precisely that uniformity which has encouraged me to write this post. Do you want to follow reading?

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La importancia del Marketing Interno en la empresa

(This article is translated to english. Click here if you prefer the english version)

El marketing, no lo olvidemos, es un elemento fundamental de coordinación global de una compañía para la orientación al cliente. No es tan solo la visión puramente promocional desde la que se debe abordar la estrategia de marketing, sino desde una perspectiva mucho más global, que nos identifique los deseos del mercado, yendo varios pasos más allá de elaborar un mensaje de venta.

Por otro lado, y especialmente en la industria de las empresas de TI, el cliente está siendo constantemente bombardeado por información, ofertas, productos y servicios. Este aluvión de información, a modo de defensa para no tener que evaluarlo y establecer criterios y comparativas una vez tras otra, es instintivamente categorizado y catalogado por nuestro cerebro de manera casi inconsciente. Esta catalogación nos conduce a que, sin darnos cuenta, la percepción que tenemos como consumidor es un complejo compendio de baremos y rankings en diferentes categorías de sentimientos, impresiones y percepciones preaceptadas.

Hasta aquí, todo nos parece muy natural…. si estamos pensando en una estrategia empresarial de posicionamiento de mis productos o servicios con respecto a la imagen de marca que quiero trasmitirle a mis clientes. Del mismo modo nos resulta también natural si estamos intentando estudiar el mercado para establecer una estrategia de definición de nuevos productos o servicios.

Lo que quiero proponer en este artículo, y no solo alineado con la retención de talento, es poner una semilla para pensar en que, aquellos que tenemos cierto grado de responsabilidad en las empresas para las que trabajamos, tenemos que idear cómo trasladar al resto de empleados o “empleables” la idea de empresa, su estrategia, su motivación, sus objetivos, su “marca” para que se consideren parte de ella, no solo un intercambio de talento y trabajo por salario.

Marketing Interno

Por tanto, ¿Por qué no hilar ambas perspectivas y considerar que los empleados también somos clientes de la empresa? ¿Por qué no pensamos en los mismos términos de fidelización, posicionamiento, estrategia de productos, comunicación o marca que usamos para los consumidores pero aplicado a los beneficios sobre el capital humano de la organización? Exploremos cómo aplicar los conceptos básicos del marketing en la cadena de comunicación interna dela empresa.

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Resolución de conflictos

¿Cómo resolver conflictos con tres rotuladores de colores pero sin pintar con ellos?

Una parte fundamental del éxito de un proyecto, ya sea éste un proyecto de IT, de ingeniería, de implantación de una normativa o de puesta en marcha de una cementera es la habilidad del gestor para la resolución de conflictos. Da igual lo que hagas y a qué te dediques, siempre tendrás que comunicarte con otros interesados o “stakeholders” que tengan unas expectativas y unas restricciones distintas a las tuyas y, a veces, muchas veces, con cierta incompatibilidad. Dentro de las capacidades para ser un buen gestor estaría incluida dentro de otras más genéricas, pero como habilidad la podemos tratar separadamente.

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El talón de Aquiles de la Agilidad

Al igual que en Tesalea el bello Aquiles sería por decisión de Zeus el más apuesto, rápido y letal de los guerreros, la “Agilidad” se posicionaba, como si estuviera predestinada a ello, como la más rápida, fiable, eficiente  y bella forma de gestión en proyectos de TI. Y al igual que Poseidón y Zeus debatían acaloradamente sobre aquel alumbramiento, los gurús de la gestión debaten sobre las virtudes de la agilidad.

Pero, (todo tiene un pero en esta vida), la ninfa Tetis, al asir a su amadísimo Aquiles, no sumergió el tobillo de su hijo en las aguas que conducían al Averno, las de la laguna Estigia, y con ese gesto quedó marcada la leyenda. Nuestras ninfas de la agilidad, aun no siendo tan vanidosas como Tetis, también querían que la agilidad, como hija predilecta que es, fuese esa forma de gestión inmortal, rápida, poderosa y bella que perdurase en la historia. Pero en este caso las aguas de Estigia no bañaron los marcos contractuales y así, como Aquiles y su talón, al no incluir en su tratado cómo manejar la contratación de un equipo ágil nos encontramos con que el modo de contratación no es, por tanto, ágil. No se contrata capacidad, y si hablamos de grandes corporaciones, grandes sistemas o grandes equipos de trabajo con escalamiento etc. los riesgos e impacto son importantes.

Trabajamos habitualmente con modalidades de contratación obsoletas o que vienen de otros mercados, (no olvidemos que TI es una industria relativamente nueva si la comparamos con otras que vienen madurando desde hace cientos de años, como por ejemplo la arquitectura), y tomemos como un punto de partida de referencia el PMI (Project Management Institute https://www.pmi.org/) que marca la existencia de siete tipos de contratación básicos.

Tipos de contratación según PMI

Tipos de contratación según PMI

Lo habitual es utilizar T&M para outsourcing y Fixed Price (FFP) en el caso de contratación por alcance, con el juego de penalización o incentivos (más bien los primeros) o en algún caso con ajuste económico pero ninguno encaja en la filosofía de la agilidad. ¿Qué tipo de contratación deberíamos buscar en este tipo de colaboraciones?

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Capacidades para ser un buen gestor. ¿Por qué ningún ranking me convence?

¿Qué es lo que falla en los rankings de capacidades para la buena gestión?

Hemos leído infinidad de artículos sobre qué capacidades son necesarias, hay que mejorar, o marcan tu ventaja competitiva respecto a otros para ser un buen gestor y probablemente no estaremos de acuerdo o, al menos, no del todo. ¿Por qué? Intentaremos hacer una valoración que rompa con lo establecido en otros artículos, y no abordarlo como un decálogo de capacidades, sino como una serie de planteamientos que nos animen a identificar capacidades más “atómicas” que están comprendidas dentro de capacidades o habilidades más generales.

Volvamos a la pregunta. ¿Por qué no me convencen esas listas de las top X capacidades necesarias para ser un buen gestor? Sinceramente, creo que por cierta simplicidad en el planteamiento y no buscar la raíz, lo realmente diferenciador. Pensemos por un momento que esa ausencia de pensamiento disruptivo, unas veces por quedarnos en lo evidente y otras veces por quedarnos en lo comúnmente aceptado como axioma, podría ser la causa de no estar plenamente satisfechos con el planteamiento que nos presentan. ¿No parece que simplemente con ese ejercicio estamos más cerca del camino hacia una mejor solución?

Aceptemos a priori que no encontraremos “la respuesta”, sino en todo caso una “mejor respuesta” a la pregunta. Y por cierto, ¿a qué pregunta? Efectivamente, tampoco contestar resulta tan obvio. Ser un buen gestor de… ¿Proyectos de TI, de gobierno de TI, de gobierno de Datos, equipos de trabajo? La oportunidad que se nos presenta por esa heterogeneidad de contextos, en vez de ser aprovechada, se convierte repentinamente nuestra debilidad. Estamos ante un patrón de pensamiento que aplicamos continuamente al intentar identificar las tendencias comunes y que en esta ocasión se convierte en una trampa. Nos quedamos simplemente con el “máximo común divisor” de todos los términos de la ecuación. Lo que es común, deberá ser lo necesario. En cierto modo así es, pero la diferencia entre condición necesaria y condición suficiente es muy grande.

¿Qué es lo que habitualmente nos vamos a encontrar? Capacidad de comunicación, empatía y organización son los clásicos. Incluyamos también capacitación tecnológica dentro del ámbito organizacional que corresponda y, afinando un poco más, llegaremos a liderazgo, capacidad de toma de decisiones, trabajo en equipo y resolución de conflictos, motivación y negociación. Ya tenemos, posiblemente, el cóctel del 90% de lo que encontraremos difundido por la red. Es precisamente esa uniformidad lo que me ha animado a escribir este post.

Capacidades

¿Y si nos planteásemos que todo eso son “commodities”, cuestiones que sí o sí las debes tener pero no para ser un buen gestor, sino para poder gestionar con ciertas garantías un proyecto de TI, el gobierno de los datos de una organización empresarial de cierta relevancia o un equipo de trabajo medianamente competitivo? Estamos buscando las capacidades para ser diferente, para destacar, para ser eficiente y eficaz en la gestión y no simplemente cualidades que me definan de una manera estándar.

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Retención de talento (II)

¿Cómo retener el talento? Es fácil, dale alas.

Como apuntaba anteriormente en otro post (retención de talento I), un posible enfoque para la retención del talento en una organización empresarial es proyectar las directrices de la estrategia de esa organización sobre la identificación, promoción, retención y diversificación del talento.

Comencemos por situarnos en el contexto de cuál es la naturaleza de la gestión estratégica de cualquier compañía, más allá del ámbito puramente de análisis económico. Históricamente se ha evolucionado desde el control de rendimiento hasta una dirección basada en respuesta flexible al cambio, pasando por la planificación a medio y largo plazo mediante extrapolación y  por la planificación basada en la anticipación del cambio. Básicamente estas han sido las grandes fases históricas en los últimos cuarenta años.

Desde ese control férreo del rendimiento que imperaba a mediados del siglo pasado, en el que las directrices de la cúpula directiva se limitaban en gran medida a optimizar las cadenas productivas y a la reducción de costes, con aquellas interminables fases de desarrollo de métricas de rendimiento, evaluación y planificación a largo plazo, hemos pasado a una gestión estratégica basada en la respuesta flexible y “real-time” a los cambios del contexto, oportunidades, competencia y demás variables de cada mercado. Y es evidente un patrón común que ha influido decisivamente en pasar de  cada un estadío al siguiente en esa evolución: la imposibilidad de prever el cambio.

Cierto, no podemos prever el cambio. El arte de la nigromancia y sus cristalinas esferas que nos descubren el futuro está muy lejos aún de ser democráticamente accesible por la mayoría de los mortales. Así pues, ¿Por qué no nos hemos dado cuenta durante tantos años y hemos seguido con ese tipo de estrategias empresariales hasta hace relativamente poco tiempo? Sencillamente por algo a lo que ahora estamos muy acostumbrados, pero que no habíamos normalizado tanto en las décadas desde los sesenta hasta los noventa. ¡La velocidad del cambio! IoT, BigData, Digitalización, Marketing Digital…. ¿No son todos origen o consecuencia de cambios a velocidad vertiginosa? Cambios sociales, tecnológicos, culturales, de acceso a la información, económicos y un largo etcétera que no tiene visos de disminuir sino todo lo contrario.

Bien, y ahora que ya sabemos que la naturaleza de la gestión estratégica de una empresa pasa por su capacidad de responder al cambio, ¿Dónde tenemos que enfocar la retención del talento? Efectivamente….. Sigue leyendo

Retención de talento

Talento

Uno de los talentos que más admiro…

Cuando hablamos de talento dentro de nuestro propio entorno, tanto en el ámbito personal como el profesional, cada uno de nosotros tenemos muy claro qué es el talento para nosotros, desde nuestra perspectiva. Es curioso, ¿verdad? Uno de los atributos más abstractos con los que podemos caracterizar a una persona y consideramos que tenemos una definición inequívoca y, lo que es más sorprendente, que ese concepto, esa descripción, es la misma para el resto de interlocutores. ¿Nos hemos parado a discernir si es talento o simplemente habilidad? ¿Es diferente lo primero de lo segundo? No es una cuestión tan trivial como podría parecer en primera instancia
Si te dedicas a una actividad que está incluida o ligada fuertemente a la tecnología de la información, te habrás dado cuenta de uno de los modismos que tan frecuentemente se pasean por las salas de reunión, las presentaciones corporativas y los despachos, y no solo de RRHH: “El talento”, ese activo empresarial que hay que adquirir, potenciar y, sobre todo, retener.

Todos estamos de acuerdo y aseveramos vehementemente que sí, que hay que retener el talento dentro de la empresa, que debe ser uno de los objetivos corporativos. Hacemos planes, involucramos gente, definimos procedimientos para evaluar, descubrir, potenciar y retener talento. ¿Pero hemos contestado a la pregunta? ¿Qué es el talento? Es más, ¿Qué es el talento dentro de mi organización? ¿Qué oportunidades me brinda retenerlo y adquirirlo dentro de la estrategia empresarial y qué amenazas se ciernen sobre, al fin y al cabo mi cuenta de resultados, si lo dejo escapar? ¿Qué procesos productivos dentro de mi organización están asociados o se ven maximizados por ese talento? ¿Representan una ventaja competitiva respecto a la competencia?
No es común, al menos esa es mi percepción, que la gestión del talento se enfoque desde una perspectiva global e incluida dentro de la estrategia empresarial, sino más enfocada desde un prisma muy nominativo a la conservación de aquellas personas que destacan en algún ámbito que consideramos fundamental en la operación normal de nuestro negocio.

Desde una perspectiva más empresarial ¿no deberíamos considerar ese talento un activo a alinear con mis objetivos y mi estrategia empresarial? Sinceramente creo que habitualmente el acercamiento es muy distinto. Sigue leyendo